Роман Петренко: «А получается, к сожалению, наоборот».Часть 3. О рейтингах областей, переноске воздуха ведрами и реформировании аппарата

 С Романом Петренко, руководителем общественной организации «Центр исследований местного развития», до этого приходилось мимолетно пересекаться несколько раз в бытность его работы в аппарате областного совета. Потом он уехал работать в Киев, а вернувшись в Сумы, неожиданно напомнил о себе исследованием «Власть на Сумщине: монополия вместо центров противовесов»,  достаточно смелым  для впавшего в дремоту сумского политикума. Обратил на себя внимание и несколькими статьями  в блогах, демонстрирующих «незамыленный» и нестандартный взгляд на процессы, происходящие в области после прихода к власти Партии регионов. Об этих процессах мы и проговорили с Романом почти три часа подряд … 

Окончание

— Роман, Ваше видение областных процессов интересно тем, что Вы не только работали в аппарате облсовета, но и имели возможность посмотреть на эти процессы  «с высоты птичьего полета». Я имею в виду Ваше последнее место работы в Киеве, в качестве руководителя Департамента региональной политики Министерства Госкомпредпринимательства. С чем был связан такой крутой перелом в Вашей карьере?

— Это было связано с личным предложением Председателя Госкомпредпринимательства Михаила Юрьевича Бродского возглавить один из департаментов этого Комитета. Вы, наверно, знаете, что моя судьба с 1999 года неразрывно связана с Бродским. До 2004 года я руководил пресс-службой партии «Яблоко» в Киеве, затем был одним из первых редакторов медиа-холдинга «Обозреватель», и опять же, по рекомендации Бродского в 2006 году вернулся в Сумы на работу в Сумской областной совет. 

Когда в октябре прошлого года позвонил Михаил Юрьевич и пригласил на определенный период и под определенные задачи на работу в Госкомитет, согласился не раздумывая.Во-первых, это совсем другой уровень задач, что намного интереснее. Во-вторых, руководитель департамента Министерства – это третья категория должностей госслужбы, в области это аналог заместителя губернатора. То есть, это был достаточно сильный карьерный скачок. Такие предложения поступают в жизни очень и очень редко. В течение почти семи месяцев я работал в Киеве, руководил департаментом региональной политики, вел несколько аналитических проектов, и, когда их реализация была завершена, вернулся домой и получил, таким образом, уже больше времени заниматься общественной деятельностью…

—    Ваша ситуация нетипична для современной Украины: человек, много лет связанный с оппозиционной партией получает высокое назначение в центральный аппарат… 

— Да, на тот момент я был членом Сумского городского Бюро партии «Батьківщина», по списку партии и по округу на Курском микрорайоне баллотировался в депутаты горсовета. Но, согласитесь, под БЮТовскими флагом проскочить в депутаты и при этом получать зарплату в президентской вертикали власти – как минимум, некорректно, нечестно. И по отношению избирателям, и по отношению к своим друзьям и коллегам из БЮТ. Нужно было делать выбор, и на Бюро партийной организации «ВО «Батьківщина» я сам написал заявление о выходе со всех постов в партии и добровольно отказался депутатства. Считаю, что это был единственный честный выход. Если же говорить о новом месте работы, то никаких вопросов в Киеве мой политический опыт и взгляды не вызывали, главное было – как ты работаешь.  

— И что дал Вам этот новый опыт? Чем чиновники прежней власти отличаются от чиновников новой – в Киеве и в Сумах? Помнится, Вы рассказывали мне очень занимательную историю о том, как Ваша служебная записка Бродскому в течение суток попала прямо на стол премьер-министру Николаю Азарову…

— Да, это был один из первых проектов, которые пришлось вести после переезда в Киев — изучение различных рейтинговых оценок экономической ситуации, со стороны как наших экспертов, так и со стороны различных международных организаций, МВФ  и т.д.

Михаил Бродский поставил задачу: есть объективные показатели, которые на момент его прихода в Госкомитет зафиксированы, и через год, через два мы должны четко понимать и показывать нашим партнерам какую-то динамику, что мы сделали. Забегая вперед, скажу, что по рейтингам Мирового банка в сфере развития бизнеса Украина за 2010 год поднялась на две позиции. Да, поднялись с очень низкого на чуть менее низкое место, но для страны, по которой сильнее всего ударил финансовый кризис, это – неплохой показатель позитивных перемен.

И вот тогда стал вопрос: а как мы сами у себя оцениваем социально-экономическую ситуацию в регионах? Есть два постановления Кабмина о порядке рейтинговой оценки социально-экономического развития областей. Ими определены от 40 до 60 различных критериев, показателей. Например, таких, как уровень безработицы, объем произведенной промышленной продукции, номинальная средняя заработная плата, продолжительность жизни и т.д. и т.п.

Я подготовил аналитическую записку на имя Председателя Госкомпредпринимательства и в ней, исходя из собственного опыта, описал ряд показателей, которые, с моей точки зрения, рисуют не объективную картину, а служат для надувательства и правительства, и Президента.

Например, такой показатель, как номинальная средняя зарплата. Это — анекдот из серии «средняя температура по больнице». Если мы возьмем, например, Ахтырский район и предприятие «N», то в числе,  условно, двух тысяч человек, которые там работают, есть топ-менеджмент, зарплата которого исчисляется десятками тысяч гривен, а основная часть работающих получает по полторы-две тысячи гривен. И общая средняя зарплата на предприятии за счет зарплат топ-менеджмента получается в размере 3-4 тыс. грн. в месяц. Соответственно это влияет и на показатель средней зарплаты в районе, который совершенно законно выдает статистика, но который не отображает реальную ситуацию.

Мы предложили этот показатель разбить на несколько составляющих: количество работающих, чья зарплата равняется прожиточному минимуму, количество работающих, чья зарплата составляет от одного до трех прожиточных минимумов, далее от трех до пяти минимумов  и выше. Кстати, эти предложения уже приняты и внедрены Кабмином.

Еще один показатель – темпы прироста строительства жилья. Ситуация в принципе тоже анекдотическая. Например, одна область, построив в прошлом году дом с двумя подъездами, в этом году построила дом с 8 подъездами и показала тем самым 400% прироста строительства жилья. А соседняя область построила в прошлом году 15 домов, а в отчетном – 18 и показала всего около 20% прироста. И те, кто строит и раньше строил больше, тем самым оказываются «в хвосте» рейтинга.

Так вот, я отдаю эту служебную записку Бродскому, а через два дня она возвращается к нам в Департамент уже как пачка документов, первый из которых – поручение премьер-министра Николая Азарова Владимиру Яцубе ( на тот момент министру регионального развития и строительства), Министерству экономики и нам, Госкомпредпринимательству: разработать новую систему оценки социально-экономической ситуации в регионах с учетом моей аналитической записки. Переворачиваю страницу с поручением и вижу свою докладную. Для меня это был шок. Я не помню ни одного примера, чтобы документ от исполнителя среднего уровня попадал к руководителю правительства и возвращался с конкретным поручением в течение двух суток.

Была ситуация другая —  с официальными сайтами органов исполнительной власти. Мы отследили, сколько из 76 таких сайтов министерств, ведомств и облгосадминистраций выполняют требования закона о публикации нормативной базы, регуляторных актов, контактных данных, новостей о своей деятельности и пр. Оказалось, что требования закона в этой части выполняются процентов на 10, сайты некоторых центральных органов власти не обновлялись с 2006(!) года. Опять же, эти данные всего в течение недели были рассмотрены, и было дано соответствующее поручение.  Итогом этой работы стало то, что на сегодня резко возросла информативность официальных сайтов.Поэтому, что касается быстродействия, то сегодняшняя власть уже знает, где педаль газа, не боится на нее жать и не боится ездить по препятствиям. 

— И все же о картинке «с высоты птичьего полета». В целом нынешние чиновники отличаются от тех, что были два-три года назад? Или разницы нет?

— Ну, прежде всего, чиновников стало количественно меньше, и это повод для того, чтобы задуматься. Если безболезненно для страны прошло их сокращение в таких [пока небольших] масштабах, то, кто знает и кто может четко сказать, а какая сегодня реально оптимальная штатная структура министерства, областной, районной государственной администрации, аппаратов облсовета, горсовета? Вы знаете, что процесс административной реформы Президент начал сверху. Да, это позитив, что в министерствах теперь работают не по 7-8, по 16(!), как это было раньше, заместителей министров, а один-два. Да, это серьезный большой плюс. Да, оптимизирована система органов исполнительной власти – некоторые ликвидированы, некоторым изменили их функции и т.д.

Но это ведь только верхушка айсберга, основу которого составляет система областных и районных госадминистраций, исполнительных органов местных советов. Там тоже произошли определенные сокращения. Но они не были системными. Например, сократили ряд вакантных должностей, ушли на пенсию люди, которые уже перешагнули пенсионный возраст. Понятно, что областное, районное руководство исходило из интересов минимального сокращения «живых» работающих людей. Но ведь это же, по большому счету, лишь «косметический ремонт».

На сегодня что необходимо областным и районным уровням исполнительной власти? Необходима очень простая, а с другой стороны очень серьезная и сложная процедура. Когда мы говорим, что количество наших госчиновников надо сокращать, в народе это вызывает воодушевление и одобрение. Чиновников у нас не любят, часто вполне обосновано, но никто не задается вопросом: кого сокращать, исходя из каких принципов, характеристик и что мы хотим получить в итоге? И когда мы говорим, что сократим, допустим, 20% госслужащих, то возникает закономерный вопрос: почему 20%, а не 23,3% или 18%? Откуда взята эта цифра?

Я привожу часто пример Польши, где госслужащих всего не больше 20 000 человек, у нас же в Украине – свыше 280 тысяч. Можно пойти по пути Польши и сократить чиновников в 10 раз. Но тогда возникнет коллапс. Проблема же в следующем. Мы должны, прежде всего, по каждому органу власти, в т.ч. по областным и районным госадминистрациям, понимать, какие функции они выполняют. Это функции, которые обеспечивают интересы государства – контрольные, правоохранительные и т.д  и функции, которые называются административными услугами – различные разрешения, согласования, справки и т.п. Только тогда, когда мы пропишем конкретно, что областная администрация в такой-то сфере делает первое, второе, третье, четвертое, из административных услуг предоставляет это, это, это и это, то будем понимать, сколько на конкретное направление работы и какие именно специалисты нам нужны. И тогда не получится ситуации, при которой, условно, в областной администрации у нас могут работать десятка три-четыре людей, которые вообще непонятно чем занимаются, а в районных госадминистрациях целые направления кадрами не закрыты.    

Параллельно приведу такой пример. Не буду говорить, в каких конкретно органах власти это происходит, но сегодня в их штатной структуре есть должности, которые называются оператор или машинист компьютерного набора. Люди получают зарплаты за то, что набирают тексты на компьютере, многие из них имеют статус государственного служащего со всеми вытекающими из этого льготами. Скажите, в 21 веке в европейском государстве – это нормально?

Так вот, только тогда, когда мы поймем, точно – от А до Я — что делают органы власти областного уровня, районного, профильные территориальные управления, сколько человек это обеспечивает и каковы их четкие должностные обязанности - только тогда снимем вопросы лишних людей, заполнения вакансий, поймем сколько нужно работников, насколько серьезно мы можем обеспечить их заработной платой и социальными льготами. Ведь это тоже ненормально, когда ответственный работник областной администрации или облсовета получает тысячу гривен. 

— У Вас была такая маленькая зарплата?

— Нет, я говорю не о себе, я получал в областном совете 2,5 тысяч гривен.  Но, для сравнения: денежное содержание моего коллеги из Курской областной думы, занимавшего должность аналогичную моей - начальника управления аппарата облсовета – составляло тогда в переводе на «зеленые» чуть больше 2,5 тысяч долларов. И это не Европа – это Курск на расстоянии 169 километров от Сум.

У нас передутые штаты – отсюда маленькие зарплаты. Мы не можем привлечь специалистов, потому что никому не интересно идти на такие деньги работать, и в органах власти часто сидят люди, которые либо досиживают до пенсии, либо те, кто  проработали всю жизнь  в обкомах, горкомах, исполкомах, и которым проще написать что-то от руки и отнести в машбюро, чем освоить компьютер. А в итоге получается то, о чем мы говорим… 

Знаете, года три назад власть была похожа на такого лихого казака на коне в шароварах с саблей наголо. Сегодня она похожа на танк Т-80, уже с определенной начинкой, с мощным двигателем. Это – сумасшедший рывок вперед, безусловно. Но проблема в том, что скорость развития наших соседей и с восточной и с западной сторон украинской границы похожа на «Формулу-1», а ее ни на лихом скакуне, ни на танке, даже самом лучшем, не выиграть. Мы опаздываем. И опаздываем, в том числе, и из-за проблемы оптимизации работы государственных служащих.

Если же говорить об изменениях в работе чиновников конкретно в Сумской области, то очевидны две вещи. Первое: никакого противостояния, даже потенциально возможного, между исполнительной властью и представительской – облгосадминистрацией и облсоветом — сейчас нет. И, я думаю, что и не будет.Второе же разительное отличие в том, что скорость работы в здании на площади Независимости, 2, на мой взгляд, значительно выше, чем та, которая была. К сожалению, это не системный плюс, а субъективный фактор Юрия Чмыря, амбициозного руководителя, рядом с которым ты либо бегаешь точно также, как он, либо сидишь на «скамье запасных». Сменится губернатор – нет гарантий, что эта скорость останется на сегодняшнем уровне. Это плохо. Опять же, если сравнивать власть с танком, то командир танка понимает, что нужно что-то совершенствовать в этой боевой машине, а большая часть команды никак не хочет с подводы слазить. 

- Вы говорили о сокращениях, но ведь это только часть реформирования, в котором нуждается аппарат власти. Каким оно видится из Киева?   

— Я бы те выводы, которые сделал из работы в Киеве, очень осторожно озвучивал бы в городе Сумы. Почему? Они не пользуются, скажем так, популярностью  у той системы управления, которая здесь пока остается в масштабах города, районов и региона в целом. Согласен, что одними сокращениями вопрос повышения эффективности работы власти не решить. Нужен, например, серьезный кадровый аудит. В крупных частных компаниях  - это ежегодная практика. Специально созданные группы работают в коллективе и изучают, насколько каждый работник соответствует занимаемой должности, какова его мотивация к работе? Лидер он или ведомый? Способен ли он к росту, и, если способен, то, что для этого нужно? Если не способен, то есть ли какой-то вариант кроме его увольнения? Может его стоит просто поставить на другой участок работы? Изучается работник не только сам по себе, а как часть, как «винтик», общего «механизма». Если на должности исполнителя находится ярко выраженный лидер и у него есть соответствующий интеллектуальный потенциал, то у него должен быть шанс сделать серьезный карьерный рывок. Если на руководящей должности находится «ведомый», то его не обязательно опускать на нижние уровни с потерей зарплаты, а можно дать такой участок работы– и это часто делают в бизнесе – где он может работать один, отдельно.

Если этот подход работает в бизнесе, то почему он не может работать в госслужбе? Да, у нас есть система аттестации персонала. Есть такая практика, как ежегодная оценка государственных служащих, но, как правило, её дают эти служащие сами себе, руководитель только подписывает  характеристики. При оценке работы персонала не работают профессиональные психологи, не работают кадровики. Нет профессионального подхода к оценке работы кадров.

После работы в столице мои взгляды на госслужбу стали достаточно жесткими. Те, с кем мне пришлось работать в Киеве, это очень мобильные люди, очень энергичные, рядом с которыми в тетрис на компьютере не поиграешь, рядом с которыми нужно пахать. И кроме того ты должен быть в своей сфере профессионалом. А ведь на госслужбе часто происходит так – реорганизуется отдел – но руководитель не хочет, чтобы Вася, Петя или Лена теряли работу. Поэтому он смотрит, где есть вакансии в других подразделениях и Васю — в один, Петю – другой, Лену – в третий трудоустраивает. И получается смешная картина, когда условно, люди приходили на госслужбу работать в управление агропромышленного развития, затем работали по связям с общественностью, а сегодня трудятся в управлении культуры. А потом мы задаемся вопросом, почему такая низкая эффективность государственного аппарата. А вот именно поэтому она и низкая.

Другой пример того, как работает сегодня аппарат… Если помните, при Качуре в 2008 году принималась Среднесрочная программа социально-экономического развитии области. Много копий тогда сломали вокруг нее, но приняли. Конец 2008 года, кризис. Экономика падает, кредитные ресурсы практически не выдаются или выдаются под бешеные проценты, оборотных средств у предприятий нет, одни предприятия закрываются, другие реорганизуются, чтобы хоть как-то выжить, доллар с 4,8 взлетает до 12…   Прошло три года, и за все это время эта программа ни разу не корректировалась, не пересматривалась, не изменялась, хотя по всем самым банальным законам управления стратегические планы, программы как минимум раз в год должны корректироваться с учетом того, что происходит вокруг. Область, по идее, три года жила по программе, которая уже через полгода после принятия перестала быть адекватной тому, что происходит. Что-то как-то работало только благодаря нашему традиционному славянскому наплевательскому отношению к любым планам, стратегиям и программам. Мы не выполняем самые бредовые программы с таким же успехом, как и самые гениальные. Это – система, которая сегодня поддерживает сама себя, ее надо ломать. 

Ведь как она сегодня функционирует? Есть некий  орган власти, который занимается, условно скажем, переноской воздуха ведрами из пункта А в пункт Б. В нем 10 отделов. Один – это обеспечение деятельности руководителя этого органа – секретарь, помощник, водитель и т.п., в условиях госслужбы это называется патронатной службой. Второй отдел – бухгалтерия и административно-хозяйственная часть. Это те, кто тоже воздух ведрами не носит, они насчитывают и выдают зарплату, покупают ведра, хранят их на складе. Третий отдел просчитывает, сколько воздуха и куда надо перенести, и сравнивает, а  сколько его перенесли в текущем году по сравнению с прошлым годом  и как это отразится на мировой экономике. Его работники тоже воздух не носят. Четвертый отдел занимается тем, что рассказывает общественности о том как полезно для страны носить воздух ведрами и какие заслуженные воздухоносители работают в коллективе. Пятый отдел – это операторы компьютерного набора, люди, которые ставят штемпеля на командировочные удостоверения, шестой – отдел кадров… Короче говоря, из 10 подразделений непосредственно носит воздух только одно-два. Сколько ведомств у нас работают по такому принципу? Из 100 человек коллектива конечную задачу его существования исполняет 10-20, максимум 30 человек. Остальные занимаются обеспечением процесса, но в самом  процессе никоим образом не участвуют. А еще на 10 переносчиков воздуха припадает 10-12 руководителей – замы, начальники отделов и служб и т.п.

— Да, у нас  много «лишних», много не соответствующих занимаемой должности чиновников. Но куда их девать? Найдут ли они себе работу в центре занятости? А ведь за каждым – семья….

— Действительно вопрос неприятный и болезненный. И очевидных вариантов два —  или волевым решением уволить «ненужных», или содержать их за счет тех, кто как-то еще «пыхтит» на производстве и платит налоги. Оба варианта «в чистом виде» реализовать нельзя. В чем сложность?

Представьте себе госслужащего в ранге заместителя начальника отдела, у которого уже 20 лет выслуги, который начинал работать еще в исполкоме горсовета народных депутатов или в горкоме партии, который тяжелее ручки ничего не поднимал и которому до сих пор нужны услуги оператора компьютерного набора. Можем мы  отправить его работать в сектор реальной экономики, даже на «беловоротничковую» должность? Тем же кадровиком? Можем при кадровом голоде на кадровиков поставить на эту должность? Не можем, потому что он работать кадровиком так, как требует современный менеджмент, не сумеет.

И все же выход есть. При оптимизации численности того или иного аппарата мы должны знать, что из нынешних, допустим, 100 чиновников останется 20. Что есть сферы, которые наоборот кадрово «провисают» и нуждаются в определенных специалистах, и 80 человек, попадающих под сокращение, имеют шанс найти себе там работу, но для этого нужен определенный адаптационный период. Время, в течение которого проводится  тестирование их интеллекта, способностей,  опыта, чтобы  определить, где еще они потенциально способны работать, и в течение которого их к этому готовят. Тогда этот процесс пройдет относительно безболезненно. Но при этом все равно придется резать по «живому» и отрывать «с мясом». От этого никуда не деться. 

 Начало интервью см. на xpress.sumy.ua/article/politics/2949,      xpress.sumy.ua/article/politics/2955